ÍNDICE
1. Reglas leyes y limites
2. Confianza
3. El dilema del prisionero
4. Creencias y presuposiciones
5. Como comprobar tus presuposiciones
6. Presuposiciones de un líder
7. El canal de la experiencia
Juegos y Guardianes
Es posible que estas colisionen con las leyes y las regulaciones en vigor.
Algunos líderes operan fuera de las leyes locales de su comunidad, aunque dentro de las leyes nacionales. En cualquiera de los casos, el líder debe cuestionarse sus propias leyes de conducta. El Líder debe aventurarse másallá de las reglas y normas aceptadas, no necesariamente de forma iconoclasta o violenta (aunque algunos lo hagan así), si no con espíritu de descubrimiento.
El líder viaja a un territorio desconocido, tanto para el como para quienes le siguen. Ello significa que, como líder, deberás estar dispuesto a expandir tus límites personales, a asumir riesgos y a realizar aquello que temes hacer. Si a lo que aspiras es a una vida tranquila y cómoda, sin cambio alguno, no intentes convertirte en un líder (ni sigas tampoco a ninguno).
La confianza es la base de toda relación
Iniciar un nuevo camino requiere confianza en uno mismo, especialmente cuando los demás te aconsejan donde estas. Seguir a un líder requiere igualmente confianza. Confiamos en aquello que creemos verdadero, autentico.
Confiamos en la fortaleza de la otra persona, de que no nos decepcionará. Confiar es el modo de tratar con incertidumbre.
La confianza presenta dos vertientes. La primera consiste en confiar en algo que ya ha sido probado y ensayado. En este caso nos encontramos en territorio conocido que sabemos que ha demostrado con anterioridad tener fortaleza suficiente para soportarnos.
Confiar significa no tener que pensar, maquinar o preparar planes de emergencia. Si tu amigo te dice que te apoyara, confías en el y te olvidas de hacer planes sobre que decir o hacer si no te apoya.
La segunda vertiente consiste en generar confianza con el paso del tiempo.
Cuando admitimos haber cometido un error, estamos declarando que seguimos considerándonos merecedores de confianza.
Existen distintos umbrales de confianza; los construimos a partir de nuestra experiencia. Si el lumbral es demasiado bajo, confiamos con demasiada facilidad, sin comprobar previamente la solidez, con lo que es probable que quedemos decepcionados a menudo. Un umbral demasiado elevado nos llevara a exigir demasiada información – biografía, fecha de nacimiento, medida del cuello y marca de dentífrico, y será probable que nos quedemos emocionalmente aislados.
No hay certezas absolutas, pero la confianza más corta a la que puedes llegar de otra persona. Confiar indiscriminadamente en todos, resultaría tan inocente como peligroso.
¿Qué derecho aplicas a la confianza? ¿El romano o el consuetudinario?
El derecho romano parte, en cambio de la presuposición de que nadie es merecedor de confianza, a menos que se demuestre lo contrario.
Convivir significa otorgar cierto nivel de confianza. De otro modo. La vida sería imposible.
El líder debe ser merecedor de confianza, puesto que liderar implica tratar con la incertidumbre.
Las personas tenderán a aferrarse a los que conocen, a menos que seas capaz de convencerlas de que existe algo mejor. Para convencerlas necesitaras que te otorguen primero su confianza.
En PNL empleamos el termino<sintonía>, para denotar una relación de confianza e influencia. La confianza va más allá de todo propósito.
Al implicar a todos los niveles neurológicos y dilatarse en el tiempo, alcanza profundidades mucho mayores. La sintonía se construye a corto plazo, la confianza es a largo plazo. Cuando confías en alguien sigues confiando en él, tanto si está presente como si no.
Como reza el dicho de los indios de Norteamérica: “No juzgues a nadie hasta que no hayas andado una milla en sus mocasines”. Para poder demostrarles que reconoces sus creencias y sus valores, es importante que comprendas alas personas en quienes quieres influir. No obstante, no hay que confundir comprender con estar de acuerdo. Quien sepa generar sintonía construirá buenas relaciones.
Confianza llama a confianza.
La confianza empieza por confiar en uno mismo. Proviene de tener claros los propios límites y valores. Ser merecedor de confianza no significa conseguir que los demás confíen en nosotros, si no llegar a ser merecedores de su confianza.
En terminología de la PNL la confianza no es el valor correspondiente al nivel de capacidad si no al de identidad.
Al igual que el liderazgo la confianza resulta ser una de esas nominalizaciones que deben ser reciprocas. NO existe por separado. Alguien que no confía en nadie será probablemente alguien en quien nadie confía. En cambio, si confías en ti mismo, los demás confiaran en ti.
Confianza implica también cooperación.
Cuando ambas partes confían, ambas salen ganando y la situación es de <todos ganan>.
Lo contario a un juego sin fin es un meta juego. Meta es un término griego que significa <por encima> o <más allá> de. Los meta juegos son reglas para cambiar las reglas.
Cuando te encuentres en una situación donde lo que estés haciendo resulte inadecuado, cambia las reglas existentes o creas otras nuevas. Es lo que hacen los líderes. Ello puede significar cuestionar tus reglas para el trabajo, tus propias presuposiciones, o incluso la clase de persona que eres.
A partir de nuestra experiencia generalizamos para formar nuestras creencias. Empleando el pasado para guiarnos en el presente y futuro.
Tenemos creencias sobre nosotros mismos, sobre los demás y sobre la clase de mundo en que vivimos estas son la base de nuestras expectativas
Constituyen nuestros principios conductores y delimitan nuestros límites o fronteras personales. Muchas de nuestras creencias se basan en la confianza, nos fiamos de lo que nos dicen nuestros sentidos aunque en ocasiones puedan engañarnos.
Vistas desde el interior estas creencias pueden ser ciertas pero vistas desde el exterior son las ideas en las que confiamos y de acuerdo con las que actuamos como si fueran ciertas.
Nuestras creencias son las reglas individuales según las cuales vivimos. Lo que creemos determina si vamos a vivir según el derecho romano o de acuerdo al derecho consuetudinario, si vamos a jugar juegos de suma cero, metajuegos o juegos sin fin y si vamos o no ser capaces de romper el círculos del aprendizaje simple, para entrar en el círculo mágico del aprendizaje generativo.
Si crees que el hecho de que uno pierda significa que el otro gane, jugar a suma cero es perfectamente logico. Nuestras acciones son siempre perfectamente lógicas de acuerdo con la creencia en la que se basan.
Estas creencias pueden estar equivocadas o desfasadas, si nos ponemos a pensar si son útiles si nos liberan o nos reprimen, tendemos a confundirlas con hechos, los consideramos tan inalterables con la gravedad, la muerte o los impuestos. Estamos más dispuestos a revisar nuestras leyes que nuestras creencias. A pesar de que estas constituyen nuestra legislación interna.
Imagina que eres un país bajo que leyes vives?¿cuánta libertad te confieren ? ¿Vives bajo un régimen represivo o democrático?¿vives bajo el derecho romano o consuetudinario?
Supón ahora que tus creencias pueden ser modificadas como las leyes de un país, la PNL, habla de presuposiciones más bien que de creencias, se trata de lo que consideramos como cierto en determinada situación, de forma que actuamos como si lo fuera. En determinado nivel creemos en la gravedad, de forma que presuponemos y con mucha razón que lanzarse al vacío desde la azotea puede resultar peligroso. Actuamos como si fuera cierto y confiamos en que la gravedad no nos decepcione de modo que tomamos nuestras precauciones. Nuestras presuposiciones moldean nuestras acciones, componiendo las reglas y los límites dentro de los cuales abordamos nuestros problemas. La naturaleza humana es infinitamente más compleja que la gravedad. Podemos inspirar amistad u hostilidad en otros mostrándonos amistosos u hostiles.
Primero piensa en un plan, alguna cosa que tenías en mente hacer….
¿Qué estas presuponiendo sobre la situación presente?
¿Qué tiene que ser cierto para que tu plan funcione?
Primer paso
Aplica en:
Presuposiciones del líder: el libro de tus estatutos internos:
Puedo alcanzar y alcanzaré mis objetivos. No son imposibles.
Dispongo de todos los recursos que necesito, o los puedo conseguir.
Los demás disponen también de todos los recursos que necesitan, o los pueden conseguir
Soy digno de confianza
Los demás son dignos de confianza, a menos que tenga pruebas en contra.
La comprensión proviene de la acción, no del pensamiento lógico.
Cada cual hace lo mejor que puede, dadas las circunstancias en las que se encuentra.
El diagrama muestra que tan sólo el primero (la experiencia posible) y el último (la acción) de estos eslabones son visibles para los demás. El resto tiene lugar en nuestra mente, de acuerdo con nuestras reglas internas.
En segundo lugar, el proceso se estrecha a medida que descendemos por él: hay muchas experiencias posibles, pero tan solo una acción al final del proceso, como si todas nuestras experiencias fueran estrujadas en una especie de embudo, hasta que, finalmente, no quedara más que una pequeña gota.
En tercer lugar, las acciones son una fuente de información útil que puede reforzar estas selecciones, reafirmando las creencias que las provocaron (aprendizaje de primer orden), o provocando la reevaluación de esas creencias (aprendizaje de segundo orden), lo que conducirá a acciones diferentes y, finalmente, a una distinta selección de experiencia.
El modelo expuesto sugiere tres formas de evitar las incomprensiones, especialmente cuando alguien hiere nuestros sentimientos.
Primero seguir mentalmente la pista de nuestro propio razonamiento, poniendo en tela de juicio si hemos sacado o no conclusiones razonables de lo que hemos visto y oído. Segunda dejar muy claro nuestro razonamiento. Expresar lo que hemos observado, las conclusiones que hemos sacado de ello y los sentimientos que provocan en nosotros (si fuera el caso). Comprobar así si el significado que hemos extraído se corresponde con el que intento la otra persona. Tercera, comprobar el razonamiento de la otra persona. Pedirle como llego a esas conclusiones y ver qué hay de valor en su interpretación.
Referencias
O´Connor, J. (2000). Liderar con PNL. Urano.
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